Přístupů k hodnocení nabídek výběrového řízení v oblasti facility managementu je celá řada. Často záleží na erudici zadavatele a samotných hodnotitelů této disciplíny. Výběrové řízení na facility služby bývá v praxi často redukováno na porovnání cenových nabídek. Zadavatel definuje rozsah služeb, osloví několik dodavatelů a následně porovnává měsíční nebo roční náklady. U facility managementu však takový přístup představuje značné zjednodušení a v samotném důsledku značná rizika v kvalitě a obsahu obdržených služeb.
Facility služby jsou dlouhodobým provozním vztahem, který ovlivňuje nejen náklady, ale také spolehlivost provozu, stav majetku, bezpečnost, komfort uživatelů, energetickou náročnost a schopnost organizace reagovat na mimořádné situace. Nedílnou součástí poskytovaných služeb je i naplnění požadovaných legislativních norem a tedy eliminace hrozících postihů ze strany úřadů.
Správně nastavené výběrové řízení by proto nemělo být soutěží o nejnižší cenu. Mělo by být nástrojem pro výběr dodavatele, který nabídne optimální poměr ceny, kvality, provozního rizika a dlouhodobé hodnoty.
Od nákupu služby k řízení celkových nákladů.
Prvním krokem je změna pohledu na samotný předmět výběrového řízení. Zadavatel by neměl nakupovat pouze konkrétní činnosti, ale požadovanou úroveň provozního výkonu. Rozdíl je zásadní. Například u technické správy budovy není hlavním cílem „zajistit technika“. Cílem je zajistit bezpečný a spolehlivý provoz technologií, odpovídající preventivní údržbu, rychlou reakci na poruchy a průkaznou evidenci provedených činností. Stejně tak u úklidu není rozhodující pouze počet hodin pracovníků. Rozhodující je požadovaný standard čistoty, četnost činností, kontrola kvality a schopnost reagovat na změny provozu. Z uvedeného tedy vyplývá, že podstatný je proces zajištění. Výběrové řízení by proto mělo začínat otázkou: Jaký výsledek od facility služby očekáváme a jak budeme jeho dosažení měřit?
Cena není totéž co náklady.
Jednou z největších chyb při hodnocení nabídek je zaměňování ceny za celkové náklady. Měsíční paušál představuje pouze jednu část ekonomiky kontraktu. Pro relevantní porovnání je třeba zohlednit také:
Z pohledu zadavatele je proto vhodnější pracovat s celkovými náklady spojenými s provozem a zajištěním služby. Dva dodavatelé mohou nabídnout podobný měsíční paušál, ale výrazně se lišit v nákladech na mimořádné zásahy, materiál nebo další služby.
Praktický nástroj: modelový rok.
Při hodnocení nabídek je vhodné vytvořit modelový rok provozu a do něj zahrnout například:
Kvalita musí být měřitelná.
Druhou klíčovou oblastí je kvalita navrženého řešení. Formulace typu „dodavatel musí garantovat vysokou kvalitu služeb“ mají z hlediska výběrového řízení omezenou hodnotu. Kvalita musí být převedena do konkrétních a ověřitelných parametrů.
Důležitá je také kvalita samotného návrhu řešení. Zadavatel by měl rozlišit mezi dodavatelem, který pouze deklaruje splnění požadavků, a dodavatelem, který dokáže přesvědčivě popsat jakým způsobem požadované úrovně služby dosáhne
Personální model je ekonomický parametr.
Zvláštní pozornost si zaslouží osoby, které nesou odpovědnost za řízení kontraktu. Je rozdíl mezi tím, zda má dodavatel zkušeného facility managera s jasně definovanou odpovědností, nebo zda je kontrakt řízen pouze operativně bez dostatečné manažerské kapacity. Schopnost zastupitelnosti facility manažera a případná možnost technického zázemí pro potřeby konzultací v mimořádných situacích dávají zkušeným týmům výhody.
U facility služeb představují lidské zdroje často nejvýznamnější část nákladové základny. Personální model proto nelze vnímat pouze jako provozní otázku, je zároveň jedním z klíčových ekonomických parametrů nabídky.
Reference: podobnost je důležitější než počet.
Při hodnocení referencí by měl zadavatel opustit jednoduchou logiku „čím více referencí, tím lépe“. Relevantní je především srovnatelnost reference s předmětem zakázky.
SLA a KPI jako základ výkonového kontraktu.
Výběrové řízení by mělo vytvořit základ budoucího systému řízení výkonu. Klíčovou roli zde hrají SLA – Service Level Agreements a KPI – Key Performance Indicators. SLA definují požadovanou úroveň služby. KPI následně umožňují měřit, zda jí dodavatel skutečně dosahuje.
V technickém facility managementu může jít například o:
KPI by však neměla být samoúčelná. Každý ukazatel by měl mít jasně definovanou: metodiku měření → zdroj dat → frekvenci vyhodnocení → odpovědnost → toleranci → způsob nápravy. Teprve potom se z KPI stává skutečný nástroj řízení.
Governance: kdo řídí dodavatele?
U dlouhodobých facility kontraktů je významným faktorem také způsob řízení vztahu mezi zadavatelem a dodavatelem. Je vhodné již v rámci výběrového řízení definovat:
Digitalizace a práce s daty.
Technologická úroveň dodavatele by měla být hodnocena podle toho, jaký reálný přínos přináší zadavateli. Samotná existence CAFM systému nebo mobilní aplikace není konkurenční výhodou, pokud zákazník z jejich používání nezískává relevantní data. Důležité je například:
Flexibilita a business continuity.
Facility management musí fungovat nejen v běžném režimu. Výběrové řízení by proto mělo ověřit připravenost dodavatele na situace, jako jsou:
Jak nastavit hodnoticí model?
Jak omezit subjektivitu hodnocení?
Pro komplexnější facility kontrakt lze jako výchozí strukturu použít například následující model:
Tento model je třeba vždy přizpůsobit konkrétnímu typu služby. U vysoce technicky náročného objektu může být vhodné zvýšit význam technického řešení a kvalifikace pracovníků. U standardizované služby může mít větší váhu ekonomika kontraktu. Podstatné je, aby hodnoticí kritéria kopírovala skutečné priority a rizika provozu.
Teprve kombinace těchto tří pohledů umožňuje vytvořit výběrové řízení, které není pouze soutěží cenových nabídek, ale skutečným nástrojem řízení provozní, ekonomické a smluvní hodnoty facility služeb. Cílem by proto nemělo být vybrat dodavatele s nejnižší nabídkovou cenou. Cílem je nastavit takový výběrový proces, který umožní transparentně porovnat očekávaný výkon, rizika a celkové náklady jednotlivých variant a následně tento výkon dlouhodobě řídit.
Jedním z největších rizik kvalitativních kritérií je subjektivita hodnoticí komise. Řešením je vytvořit předem definovanou bodovací metodiku.
Nejčastější ekonomická chyba: podhodnocení služby
Z pohledu zadavatele je problematická nejen příliš vysoká nabídka, ale také nabídka, která je výrazně nižší než ostatní. Extrémně nízká cena může signalizovat například:
Proto je vhodné provést normalizaci nabídek a identifikovat významné rozdíly v jejich předpokladech. Nejde o to automaticky odmítnout nízkou cenu. Jde o to zjistit, zda je ekonomický model nabídky dlouhodobě realistický.
Výběrové řízení jako začátek, nikoliv konec řízení dodavatele
Nejlepší výběrová řízení jsou ta, jejichž výstupy lze následně přímo převést do smluvního a provozního řízení. To znamená vytvořit logickou vazbu: požadavek → nabídka → smlouva → SLA/KPI → reporting → pravidelné hodnocení → kontinuální zlepšování.
Závěr: Hodnotou není nejnižší cena, ale předvídatelný výkon
Výběrové řízení na facility služby je ve své podstatě rozhodnutím o tom, jak bude organizace po několik dalších let řídit část svého provozu a majetku. Proto je nebezpečné stavět výběr pouze na ceně. Kvalitní zadání musí umět oddělit tři základní otázky:
