Nákupčí dnes často neřeší jen objednávky, smlouvy a výběrová řízení. Stále častěji dostává na starost změny a projekty napříč firmou – i když „projektový manažer“ nemá v názvu své pozice.
Firma očekává, že nákupčí projekt zvládne, ale nikdo už neřeší, jestli má skutečně Dostane na starost změnu dodavatele, outsourcing služby, zavedení nového řešení, úsporný projekt, implementaci smlouvy, CAPEX nebo třeba změnu fungování celé kategorie.
A najednou řídí projekt.
Možná nemá v podpisu „projektový manažer“, ale prakticky musí spojit několik oddělení, hlídat termíny, rozpočet, dodavatele, rozhodnutí vedení a dostat celou věc do výsledku.
Právě tady často vzniká první problém.
podmínky ho řídit.
Můžete připravit harmonogram, koordinovat lidi, hlídat náklady a včas upozorňovat na problémy. Nemůžete ale sami vytvořit prioritu, kterou projekt ve firmě nemá, uvolnit kolegy z jejich běžné práce nebo rozhodovat za lidi, kteří k tomu mají pravomoc.
Než tedy začnete rozdávat úkoly a připravovat první status, vyplatí se ověřit několik základních věcí.
1. Nejdřív si ujasněte, co jste vlastně dostali za úkol
„Potřebujeme nového dodavatele. Udělej výběrové řízení a od ledna to musí fungovat.“
Na první pohled jasné zadání.
Jenže co přesně znamená „fungovat“?
Máme pouze vysoutěžit lepší cenu? Změnit rozsah služby? Vyřešit problémy se současným dodavatelem? Zavést nový standard? Převést službu bez výpadku?
Není potřeba, aby vám zadavatel na začátku předal dvacetistránkový projektový dokument.
Potřebujete ale vědět alespoň:
• proč projekt vzniká,
• jaký problém řeší nebo jakou příležitost má využít,
• co má být na konci jinak,
• podle čeho poznáme, že jsme uspěli,
• co do projektu patří a co už ne,
• jaký máme rozpočet,
• proč je důležitý právě daný termín,
• kdo výsledek nakonec převezme.
Jednu otázku používám na začátku velmi rád:
Co se stane, když neuděláme vůbec nic?
Pomáhá rychle zjistit, jestli je projekt skutečně důležitý, nebo jen „bylo by dobré to někdy udělat“.
Současně se ptám i opačně:
Jakou příležitost nám projekt otevře, pokud ho uděláme dobře?
To je důležité hlavně u projektů, které nehasí aktuální problém, ale mají firmu posunout dál.
Výsledek nemusí být složitý. Stačí krátké zadání nebo projektový rámec, na kterém se shodne nákup, zadavatel a sponzor.
Co zatím nevíme, nemusíme domýšlet. Označíme to jako otevřenou otázku a domluvíme, kdo ji zjistí a do kdy.
Nákupčí má pomoci zadání zpřesnit.
Neměl by ale potichu domýšlet, co si vedení nebo interní zákazník vlastně představovali.
2. Zjistěte, kdo je skutečný sponzor projektu
Každý významnější projekt potřebuje člověka, který za ním ve firmě skutečně stojí.
Ne jen někoho, jehož jméno je uvedené v dokumentu.
Sponzor je člověk, který má dostatečnou autoritu projekt podpořit a pomůže ve chvíli, kdy narazíte na problém, který už sami nevyřešíte.
Typická situace z nákupu:
- Provoz chce kvalitnější službu.
- Finance chtějí nižší cenu.
- HR má jiný požadavek.
- IT upozorňuje, že navržené řešení nelze implementovat v požadovaném termínu.
- Dodavatel potřebuje rozhodnutí do pátku.
Kdo rozhodne?
Pokud odpověď zní „nějak se domluvte“, nemáte vyřešené řízení projektu.
Na začátku proto potřebuji vědět:
• co mohu rozhodnout sám,
• co rozhoduje sponzor,
• co musí schválit vedení,
• kdo rozhodne při konfliktu mezi odděleními,
• komu eskaluji problém, který blokuje další postup.
Sponzor nemusí řídit projekt za vás.
Musí ale být dostupný ve chvíli, kdy projekt potřebuje rozhodnutí nebo podporu, kterou nákupčí sám nemůže zajistit.
3. Rozhodnutí bez termínu dokáže zastavit celý projekt
V reportu někdy stojí jedna nevinná věta:
„Čekáme na vyjádření.“
Jenže za ní může být zablokovaný tým, odložené výběrové řízení nebo dodavatel, který přestane držet nabídnutou cenu či rezervovanou kapacitu.
Proto u důležitých rozhodnutí potřebuji vždy vědět:
• Co se rozhoduje?
• Kdo rozhoduje?
• Do kdy rozhodnutí potřebujeme?
• Jaký bude dopad, pokud nepřijde?
Současně je na nás, abychom člověku, který má rozhodnout, připravili použitelný podklad.
Místo několika příloh a otázky „Jak to tedy uděláme?“ je lepší říct například:
Varianta A stojí víc, ale umožní spuštění v původním termínu.
Varianta B je levnější, ale posune implementaci o měsíc.
Doporučuji variantu A. Rozhodnutí potřebujeme do pátku, protože potom dodavatel uvolní rezervovanou kapacitu.
To je podklad, se kterým se dá pracovat.
A pokud rozhodnutí nepřijde, musí následovat eskalace podle předem dohodnutého postupu.
Pozdní rozhodnutí totiž neznamená, že tým následně zvládne stejnou práci za polovinu času.
4. Jméno člověka v projektovém týmu ještě neznamená jeho kapacitu
„Za provoz tam bude Petr, finance dají Janu a IT Honzu.“
Výborně.
Kolik času ale projektu mohou věnovat?
Co přesně mají dodat?
A co se stane, když jejich přímý nadřízený potřebuje něco jiného?
To je jeden z nejčastějších praktických problémů projektů napříč firmou.
Nákupčí požaduje podklady pro výběrové řízení. Provoz řeší každodenní problémy zákazníků. Finance mají uzávěrku. IT má vlastní projekty. Všichni přitom formálně souhlasili, že projekt je důležitý.
Člověk uprostřed pak dostane dvě současně platné priority a musí si vybrat sám.
Pokud se jeho projektový úkol opozdí, nemusí to vůbec znamenat, že nepracuje.
Možná jen nikdo nerozhodl, co je skutečně důležitější.
U klíčových členů týmu proto potřebuji znát:
• jejich konkrétní roli,
• co mají dodat,
• do kdy,
• kolik času mohou projektu reálně věnovat,
• kdo rozhodne při konfliktu s jejich běžnou prací.
A ideálně to musí vědět i jejich přímý nadřízený.
Pokud kapacita nestačí, musí se upravit rozsah, termín nebo dostupné zdroje.
Nestačí přidat lidem další prioritu.
5. Ujasněte si, kdo komunikuje změnu
Nákupní projekty často mění fungování lidí mimo samotný nákup.
Nový dodavatel facility služeb ovlivní zaměstnance na pobočkách.
Nový software změní práci uživatelů.
Outsourcing může změnit odpovědnosti lidí uvnitř firmy.
Nová smlouva může změnit způsob objednávání nebo schvalování.
Lidé se proto přirozeně ptají, proč se něco mění a co to pro ně znamená.
A ne každá otázka je odpor.
Často jen potřebují vědět, co se kolem nich děje.
Nákupčí může vysvětlovat průběh projektu, výběrové řízení nebo další kroky.
Neměl by ale sám obhajovat rozhodnutí, které udělalo vedení.
Proto si potřebuji předem vyjasnit:
• co můžu komunikovat já,
• co komunikuje sponzor,
• které informace ještě nejsou rozhodnuté,
• co je důvěrné,
• kdy a jak dostanou informace lidé, kterých se změna dotkne.
Jednoduchý komunikační plán dokáže předejít spoustě problémů.
A pokud něco zatím nevíme, je podle mě lepší říct: „Ještě není rozhodnuto, další informaci dáme v pátek.“ Než nechat vzniknout informační vakuum, které si firma vyplní sama.
6. Nereportujte seznam úkolů. Reportujte stav projektu
Management většinou nepotřebuje vidět čtyřicet položek vašeho To-Do listu.
Potřebuje vědět, jestli projekt směřuje k výsledku.
Dobrý projektový status by měl dát rychlou odpověď na několik otázek:
• Kde projekt skutečně je?
• Co se od minula změnilo?
• Držíme termín?
• Držíme rozpočet?
• Jaká máme hlavní rizika?
• Jaké problémy už nastaly?
• Co bude následovat?
• Potřebujeme od někoho rozhodnutí?
Důležitý je také rozdíl mezi rizikem a problémem.
Riziko může nastat. Problém už nastal.
Pokud například existuje riziko, že dodavatel nestihne implementaci, připravuji záložní postup. Pokud mi právě oznámil, že termín skutečně nestihne, už potřebuji rozhodnutí a změnu plánu.
A ještě jedna důležitá věc.
Červený stav projektu není selhání projektového manažera. Je to informace.
Selhání je spíš problém, o kterém vedení několik týdnů neví a dozví se ho až ve chvíli, kdy už s ním nejde nic dělat.
7. Hlídejte si také změny zadání
Tohle je v nákupních projektech velmi časté.
Během práce začne někdo přidávat další požadavky.
„Když už soutěžíme úklid, přidejme tam ještě recepci.“
„Když implementujeme nový systém, mohli bychom rovnou změnit schvalování faktur.“
„Dodavatel nabízí ještě jednu funkcionalitu, tak ji tam přidejme.“
Samotná změna není problém.
Problém je změna, která se do projektu dostane, aniž by někdo rozhodl o jejím dopadu.
Rozsah roste. Termín zůstává. Rozpočet zůstává. Kapacita lidí zůstává.
A projekt začne postupně přestávat odpovídat tomu, co bylo původně schváleno.
U významnější změny proto potřebuji vědět:
• co přesně měníme,
• proč,
• jaký je dopad na termín,
• rozpočet,
• kapacitu,
• rizika,
• výsledný výstup.
Moje role je dopad popsat a doporučit řešení.
Není mojí rolí změnu potichu absorbovat a doufat, že to nějak zvládneme.
8. Projekt nekončí podpisem smlouvy
V nákupu je tohle podle mě zvlášť důležité.
Výběrové řízení skončilo. Dodavatel je vybraný. Smlouva podepsaná.
Hotovo?.....Ne vždy.
Pokud cílem projektu bylo pouze uzavření smlouvy, možná ano.
Pokud ale měl nový dodavatel převzít službu, systém začít fungovat nebo úspora skutečně vzniknout, podpis smlouvy je jen jeden z kroků.
Na konci proto potřebuji ověřit:
• byl skutečně dodán očekávaný výsledek?
• převzal ho někdo z provozu?
• jsou uzavřené otevřené body?
• máme vyřešené závazky vůči dodavatelům?
• funguje to, co jsme nakoupili?
• splnili jsme kritéria úspěšnosti?
• co jsme se z projektu naučili?
Stejně tak musí existovat způsob, jak projekt zastavit, pokud přestane dávat smysl.
Projekt nemá skončit tak, že se přestanou svolávat porady a všichni postupně pochopí, že se už asi nic dít nebude.
Musí být jasné, jestli je projekt ukončený, přerušený, co se má ještě dokončit a co se stane s dosavadními výstupy.
Desatero nákupčího před startem projektu
Než se pustím do významnějšího projektu, chtěl bych mít odpověď minimálně na těchto deset otázek.
1. Proč projekt děláme? Jaký problém řeší nebo jakou příležitost využívá?
2. Co přesně znamená úspěch? Jak poznáme, že je projekt opravdu hotový?
3. Co je uvnitř a co mimo rozsah? Kde končí moje zadání?
4. Kdo je sponzor? Kdo za projektem skutečně stojí a dokáže ho podpořit?
5. Kdo rozhoduje? Co mohu rozhodnout já, co sponzor a co vedení?
6. Máme skutečně lidi a jejich čas? Nejen jména v týmu, ale reálnou kapacitu.
7. Je reálný termín a rozpočet? Nebo jsme zatím dostali pouze požadované datum a částku?
8. Jak budeme komunikovat? Co říká nákup, co sponzor a co vedení?
9. Jak budeme reportovat a eskalovat problémy? Co vedení potřebuje vědět pravidelně a s čím za ním jdu okamžitě?
10. Jak budeme řídit změny a projekt ukončíme? Kdo může změnit rozsah, termín nebo rozpočet a podle čeho poznáme, že můžeme projekt skutečně zavřít?
Nemusí kvůli tomu vzniknout deset formulářů.
Důležité je, aby tyhle věci byly mezi nákupem, zadavatelem, sponzorem a projektovým týmem opravdu domluvené. Protože ve chvíli, kdy jako nákupčí dostanete projekt, nestačí být dobrý ve vyjednávání nebo výběru dodavatele. Potřebujete také dostat lidi, rozhodnutí, peníze a termíny do jednoho funkčního celku.
A právě tehdy už vlastně neděláte jen nákup. Řídíte projekt.
